衡量一个企业是否卓越，有一条效率金线。商业社会里不变的规则，就是高效打败低效

衡量一个企业是否卓越，有一条效率金线。商业社会里不变的规则，就是高效打败低效。智慧零售和传统零售的最大区别，就是前者更高效，这种高效不仅仅的业务发展速度提升，而是企业运营效率的提升。

企业都会谈产品、谈服务、谈用户，能够高效地把这三者联系起来的，才是真正优秀的企业。

如何让汽车后市场高效起来，途虎联手将军轮胎共同给出了答案。

6月25日，进入中国市场半年的将军轮胎，与国内领先的汽车养护服务品牌途虎养车，在上海开出了全国首家线下“途虎养车X将军轮胎旗舰店”。对于将军轮胎来说，第一家拥有“将军轮胎”品牌标识的官方零售门店是一个开始；对于途虎养车来说，这是又一次赋能品牌，提升运营效率。

（双方合影）

与途虎的合作，是将军轮胎对智慧门店形式的一次试水。如何通过智慧门店，打破滞涨的渠道壁垒，直到门店，找到用户，这对将军轮胎是一次尝试。互联网最发达的中国市场是理想的试验场，途虎养车则是理想的合作伙伴。

这次合作，是途虎养车继美国固铂轮胎、佳通轮胎、邓禄普轮胎、埃克森美孚、3M、瓦尔塔蓄电池、辉门汽车零部件等品牌商之后，再次和大品牌的强势联合。

高效增长：从复购率到用户终身价值

传统零售有一个价值公式：流量X转化率X客单价X复购率，这个公式分别对应的是决定因素是：“流量—门店选址，转化率——性价比，客单价——品牌认知度，复购率——用户体验。”

这四个齿轮转动越快，说明企业的运营效率越高。其中，复购率是一个特别的因素。复购率会受到产品或者服务影响，决定用户的消费频次。

汽车是典型的低频消费产品。低频，也就意味着复购率极低。

截至2017年年底，全国机动车保有量达3.1亿辆，其中汽车驾驶人3.42亿人，这个数据比前一年多出了11.6%。同时，这也意味着有3.42亿辆车的主人在未来5-15年以内，再次购买汽车的意愿会降低。如果未来取消15年强制报销政策，对很多人来说，再次购买汽车的周期还会延长。

中国的汽车销量已经连续8年位列世界第一，从市场人口和汽车持有量与美国的差距来看，汽车仍然处在一个增量市场，但是这个增长正在放缓。与销售市场的放缓相对应的是，后汽车市场增长快速增长。

“一次性购买”之后的用户，都进入到“终身需要服务”的汽车后市场。

这让将军轮胎这样的汽车及零配件厂商们意识到，要找到新的增长曲线，并不是提高“一次性购买”的重复率，而是获取用户的终审价值。

这也就是智慧零售时代的价值公式：用户X留存率X ARPU X 传播力。ARPU也就是用户的终身价值。

作为全球第四大轮胎生产商，2017年，德国大陆马牌轮胎旗下越野轮胎品牌“将军轮胎”正式进入中国。很快，他们意识到，在中国只卖轮胎是不够的。

如今的中国，互联网在零售行业的渗透率，已经远远超过全球其他国家。2016年，中国网购规模达到7500亿美元，比排名第二的美国（3121亿美元）、第三的英国（1500亿美元）第四的日本（900亿美元）加起来还要多。

7500亿美元的线上购买，意味着线下需要完成价值7500亿美元的交付。中国汽车后市场需要“门店”这样的线下锚点作为支撑，这决定了这个市场必须要以门店为依托获取用户终身价值。

高效运营：分散市场中的智慧供应链

如今在全国，途虎已经有13000多家线下合作安装门店和超过500家工场店，覆盖31个省直辖市、405个城市。行驶在公路上的汽车，很容易就能找到途虎门店。这些门店和街边的洗车店、修车店，形成了鲜明的对比，与4S店也有所不同。

在国内，汽车后市场门店大多是4S店、个体修车店、街边可以提供美容保养的洗车店。“4S店贵，个体店黑”，是车主们的一贯印象。

门店老板们想到绑定用户的办法，就是让用户充值，提高复购率。“充1000返200”的横幅悬挂在洗车场，充完值之后没几天，洗车店就关门了。车主的洗车卡可能才用过1次。

市场分散，意味着产业发展不成熟，缺少完整的高效供应链。没有成熟的供应链作支撑，门店只能做“买卖”，不能做“服务”。

用透明化旗舰店、云巡店的方式，途虎加强了对门店的品控，让门店摆脱过去服务缺少管理、缺少标准化的状态。

但如果只是在门店服务下功夫，途虎尚不足以成为汽车后市场上的智慧零售门店标杆。智慧门店的基石是用户看不见的供应链体系。这是隐藏在所有智慧门店背后真正的企业实力。

途虎的13000多家线下合作安装门店与超过500家工场店，意味着形成了一个覆盖全国的供应链。

对于一个单一门店来说，服务能力由两个因素决定：员工数量和门店面积。员工不够可以加人手，人数多了可以减，人员效率低可以优化流程，但是门店的面积是无法改变的。门店分为两个部分，仓库和服务区。仓库大了，服务区就小;服务区拓宽，但是仓库小了。如果能提前知道用户需要，准备配件,或者提前知道用户到店时间，安排服务秩序，整个效率会优化。智慧零售首要解决的问题，是门店的运营效率。

鉴于此，途虎养车在全国建立了超过30个仓储物流中心，总计面积超过16万平方米。但这16万平米，并不仅仅用来堆轮胎、放机油。门店提升效率的一个途径，就是让“物”真正的流动起来，一直在供应链上运转，而不是固定在仓库里，几乎是智慧零售的完美模板。

高效产业链：从产品力到数据力

互联网提升效率的方法，是信息流和物流能够分离。这种分离，意味着只有同时掌握产品力和数据力的企业，才能在接下来的时代生存。

阿里过去一年都在告诉大家，他们已经不是电商公司（卖货），而是一家数据公司（数据力）。

拥有线上平台的途虎养车正是通过赋能厂商数据力，帮助厂商提升全产业链的效率，这其中包括两个主要方面：

第一，信息流带来的生产效率提升。从将军轮胎角度来说，以前需要知道轮胎销售数据，需要从门店一个个往上反馈，既有延迟又未必准确。但是在智慧旗舰店，途虎通过信息化体系，几乎可以“一键生成”数据反馈将军轮胎。这对将军轮胎来说，是生产效率的大幅提升。

第二，

过去，将军轮胎和市场中间隔着代理、经销商、各种门店，这个距离让将军轮胎对市场反馈是迟钝的。但是现在，途虎通过自己的系统可以及时向反馈，将军轮胎再组织生产。再未来，随着技术的进步，连轮胎花纹的磨损程度，途虎都能统计时，将军轮胎甚至可以预测生产。

第二，大数据沉淀出的精准用户画像。2017年，中国车后服务移动端用户的男女比例是3:1，24到40岁的用户群体占比达到75%以上。这个群体的一大特点是，经济能力成熟。

在汽车后市场，用户对车的选择也会变得多元化。越野车、轿车、SUV、新能源汽车……抓住多元化需求的前提，是成熟且高效率调动的供应链。就好像此次成立的旗舰店，也特别旨在为SUV车主提供配套标准化安装，为用户打造线上线下一体化的汽车养护服务。

我们正在通过一个狭长的甬道，进入一个二次迭代后的互联网时代。不同的人会对这个时代有不同描述：新零售、物联网、AI、区块链……

但是不管怎样，这个时期的一个特点是“制造即服务，服务即制造”，每个行业都会出现能够联系这两者、提供供应链服务的大企业，比如在汽车后市场的途虎。

最后，记得关注微信公众号：镁客网（im2maker），更多干货在等你！

衡量一个企业是否卓越，有一条效率金线。商业社会里不变的规则，就是高效打败低效。智慧零售和传统零售的最大区别，就是前者更高效，这种高...

衡量一个企业是否卓越，有一条效率金线。商业社会里不变的规则，就是高效打败低效。智慧零售和传统零售的最大区别，就是前者更高效，这种高效不仅仅的业务发展速度提升，而是企业运营效率的提升。

企业都会谈产品、谈服务、谈用户，能够高效地把这三者联系起来的，才是真正优秀的企业。

如何让汽车后市场高效起来，途虎联手将军轮胎共同给出了答案。

6月25日，进入中国市场半年的将军轮胎，与国内领先的汽车养护服务品牌途虎养车，在上海开出了全国首家线下“途虎养车X将军轮胎旗舰店”。对于将军轮胎来说，第一家拥有“将军轮胎”品牌标识的官方零售门店是一个开始;对于途虎养车来说，这是又一次赋能品牌，提升运营效率。

(双方合影)

与途虎的合作，是将军轮胎对智慧门店形式的一次试水。如何通过智慧门店，打破滞涨的渠道壁垒，直到门店，找到用户，这对将军轮胎是一次尝试。互联网最发达的中国市场是理想的试验场，途虎养车则是理想的合作伙伴。

这次合作，是途虎养车继美国固铂轮胎、佳通轮胎、邓禄普轮胎、埃克森美孚、3M、瓦尔塔蓄电池、辉门汽车零部件等品牌商之后，再次和大品牌的强势联合。

高效增长：从复购率到用户终身价值

传统零售有一个价值公式：流量X转化率X客单价X复购率，这个公式分别对应的是决定因素是：“流量—门店选址，转化率——性价比，客单价——品牌认知度，复购率——用户体验。”

这四个齿轮转动越快，说明企业的运营效率越高。其中，复购率是一个特别的因素。复购率会受到产品或者服务影响，决定用户的消费频次。

汽车是典型的低频消费产品。低频，也就意味着复购率极低。

截至2017年年底，全国机动车保有量达3.1亿辆，其中汽车驾驶人3.42亿人，这个数据比前一年多出了11.6%。同时，这也意味着有3.42亿辆车的主人在未来5-15年以内，再次购买汽车的意愿会降低。如果未来取消15年强制报销政策，对很多人来说，再次购买汽车的周期还会延长。

中国的汽车销量已经连续8年位列世界第一，从市场人口和汽车持有量与美国的差距来看，汽车仍然处在一个增量市场，但是这个增长正在放缓。与销售市场的放缓相对应的是，后汽车市场增长快速增长。

“一次性购买”之后的用户，都进入到“终身需要服务”的汽车后市场。

这让将军轮胎这样的汽车及零配件厂商们意识到，要找到新的增长曲线，并不是提高“一次性购买”的重复率，而是获取用户的终审价值。

这也就是智慧零售时代的价值公式：用户X留存率X ARPU X 传播力。ARPU也就是用户的终身价值。

作为全球第四大轮胎生产商，2017年，德国大陆马牌轮胎旗下越野轮胎品牌“将军轮胎”正式进入中国。很快，他们意识到，在中国只卖轮胎是不够的。

如今的中国，互联网在零售行业的渗透率，已经远远超过全球其他国家。2016年，中国网购规模达到7500亿美元，比排名第二的美国(3121亿美元)、第三的英国(1500亿美元)第四的日本(900亿美元)加起来还要多。

7500亿美元的线上购买，意味着线下需要完成价值7500亿美元的交付。中国汽车后市场需要“门店”这样的线下锚点作为支撑，这决定了这个市场必须要以门店为依托获取用户终身价值。

高效运营：分散市场中的智慧供应链

如今在全国，途虎已经有13000多家线下合作安装门店和超过500家工场店，覆盖31个省直辖市、405个城市。行驶在公路上的汽车，很容易就能找到途虎门店。这些门店和街边的洗车店、修车店，形成了鲜明的对比，与4S店也有所不同。

在国内，汽车后市场门店大多是4S店、个体修车店、街边可以提供美容保养的洗车店。“4S店贵，个体店黑”，是车主们的一贯印象。

门店老板们想到绑定用户的办法，就是让用户充值，提高复购率。“充1000返200”的横幅悬挂在洗车场，充完值之后没几天，洗车店就关门了。车主的洗车卡可能才用过1次。

市场分散，意味着产业发展不成熟，缺少完整的高效供应链。没有成熟的供应链作支撑，门店只能做“买卖”，不能做“服务”。

用透明化旗舰店、云巡店的方式，途虎加强了对门店的品控，让门店摆脱过去服务缺少管理、缺少标准化的状态。

但如果只是在门店服务下功夫，途虎尚不足以成为汽车后市场上的智慧零售门店标杆。智慧门店的基石是用户看不见的供应链体系。这是隐藏在所有智慧门店背后真正的企业实力。

途虎的13000多家线下合作安装门店与超过500家工场店，意味着形成了一个覆盖全国的供应链。

对于一个单一门店来说，服务能力由两个因素决定：员工数量和门店面积。员工不够可以加人手，人数多了可以减，人员效率低可以优化流程，但是门店的面积是无法改变的。门店分为两个部分，仓库和服务区。仓库大了，服务区就小;服务区拓宽，但是仓库小了。如果能提前知道用户需要，准备配件,或者提前知道用户到店时间，安排服务秩序，整个效率会优化。智慧零售首要解决的问题，是门店的运营效率。

鉴于此，途虎养车在全国建立了超过30个仓储物流中心，总计面积超过16万平方米。但这16万平米，并不仅仅用来堆轮胎、放机油。门店提升效率的一个途径，就是让“物”真正的流动起来，一直在供应链上运转，而不是固定在仓库里，几乎是智慧零售的完美模板。

高效产业链：从产品力到数据力

互联网提升效率的方法，是信息流和物流能够分离。这种分离，意味着只有同时掌握产品力和数据力的企业，才能在接下来的时代生存。

阿里过去一年都在告诉大家，他们已经不是电商公司(卖货)，而是一家数据公司(数据力)。

拥有线上平台的途虎养车正是通过赋能厂商数据力，帮助厂商提升全产业链的效率，这其中包括两个主要方面：

第一， 信息流带来的生产效率提升。从将军轮胎角度来说，以前需要知道轮胎销售数据，需要从门店一个个往上反馈，既有延迟又未必准确。但是在智慧旗舰店，途虎通过信息化体系，几乎可以“一键生成”数据反馈将军轮胎。这对将军轮胎来说，是生产效率的大幅提升。

第二，

过去，将军轮胎和市场中间隔着代理、经销商、各种门店，这个距离让将军轮胎对市场反馈是迟钝的。但是现在，途虎通过自己的系统可以及时向反馈，将军轮胎再组织生产。再未来，随着技术的进步，连轮胎花纹的磨损程度，途虎都能统计时，将军轮胎甚至可以预测生产。

第二，大数据沉淀出的精准用户画像。2017年，中国车后服务移动端用户的男女比例是3:1，24到40岁的用户群体占比达到75%以上。这个群体的一大特点是，经济能力成熟。

在汽车后市场，用户对车的选择也会变得多元化。越野车、轿车、SUV、新能源汽车……抓住多元化需求的前提，是成熟且高效率调动的供应链。就好像此次成立的旗舰店，也特别旨在为SUV车主提供配套标准化安装，为用户打造线上线下一体化的汽车养护服务。

我们正在通过一个狭长的甬道，进入一个二次迭代后的互联网时代。不同的人会对这个时代有不同描述：新零售、物联网、AI、区块链……

但是不管怎样，这个时期的一个特点是“制造即服务，服务即制造”，每个行业都会出现能够联系这两者、提供供应链服务的大企业，比如在汽车后市场的途虎。

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