老将坐镇！华为再次筹建“10大预备军团”

正经历着业务调整阵痛的华为，依然在困难中想尽办法。

就在昨日，有媒体证实了华为在军团方面的最新动向。

2021年底，华为总裁任正非再一次签发了内部文件：继5大军团后，再次成立军团预备工作组，并任命10位预备军团长。

这10个军团分别为：互动媒体（音乐）、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务，以及政务一网通。

从名字可以看出，这其中绝大多数与TO B（企业业务）相关，其中也涉及了最近大火的“东数西算”工程。

老将坐镇，拓展业务新思路

同去此前的五大军团一样，这次新上任的10位预备军团长同样都多为华为老人，大都有20年以上的行业从业经历，并且都具备海外工作经历。从这里就可以看出来，华为的军团模式依然把长远目光放在了全球市场。

下面就简单介绍以下这十个预备军团。

互动媒体（音乐）：该业务隶属于华为消费者BG云服务音乐与图片业务，并联系手机、平板、智能音箱、智慧屏、VR、手表、车载等超过15类关联终端服务。团长吴昊于2008年加入华为，是华为消费者互联网领域的第一位产品经理，先后主持过华为账号、天际通、云空间、生活服务、应用市场、游戏中心等多项业务全球业务工作。

运动健康：该业务隶属于华为消费者BG智能穿戴与运动健康产品线。团长张炜于2000年加入华为，主持发布了华为运动健康全栈升级战略。

显示芯核：海思公司很早就在布局智慧视觉产品，服务于公共安全、交通、消费类电子及汽车出行等多个行业。团长罗琨1999年入职华为，后期担任海思显示总经理。

园区网络：该业务隶属于华为企业BG企业服务的业务之一。团长丁耘（代）是这次预备军团长中管理职级最高的一位。他是华为常务董事，1996年加入华为，目前担任华为运营商BG和企业BG的总裁。

数据中心网络、数据中心底座：这两个方向均为企业BG旗下企业服务业务。两个预备军团长均为汪涛（代），他同样是华为常务董事，1997年加入华为，目前担任ICT基础设施业务管理委员会主任。

站点及模块电源：该业务属于华为数字能源有限公司五大业务板块之一，与去年组建的数据中心能源军团息息相关。团长侯金龙（代）于1996年加入华为，目前担任华为数字能源技术有限公司总裁。

机场轨道：华为以数字平台为依托，借助云服务推出完整的智慧机场解决方案，是华为企业BG业务之一。团长王国钰于2006年加入华为，现为华为全球交通业务部总裁，主导过多个机场的数字化转型。

电力数字化服务：该业务为华为企业BG业务之一。团长孙福友1998年加入华为，现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁。

政务一网通：该业务属于华为企业BG数字政府业务。预备军团由杨瑞凯主持工作，1999年加入华为。现任华为公司副总裁、数字政府业务部总裁。

从介绍可以看出来，这些业务实际上已经在华为内部运营许久，相较于去年成立的煤炭、海关、港口、光伏等，这些业务相对而言更加成熟。华为内部希望将这些业务单拎出来，尝试扩大影响，最终走向更广阔的全球市场。

图源 | 数智前线

据悉，华为会给预备军团一段运作时间，看效果来决定是否“转正”。目前，这些预备军团基本都在筹备中，跨部门进行人员和组织的准备。

是否能成为华为新的成长点，依然需要时间的检验。

并非从0起步

困难当前，华为需要勇气去尝试。

正如受到芯片断供影响的华为消费者业务，先是将智能汽车业务收入囊中，然后又在今年MWC大会上高调推出一系列智慧办公产品，再加上这次成立的音乐与运动健康两大预备军团，华为希望这些新业务能快速摆脱手机业务缺失留下的漏洞。

在TO B业务上，华为同样挑选出8个具有潜力的垂直业务成立预备军团，希望军团模式可以“缩短产品进步的周期，在行业中多产粮食，在重点行业中起到明灯效应。”

2021年2月，任正非在造访山西时对军团模式做了更进一步的解释：将基础研究的科学家、技术、产品、工程、销售、交付与服务专家集结在一个部门，缩短产品进步的周期。

在华为内部，军团有很高的独立性，团长直接向任正非和轮值董事长汇报。同时，军团又有极大的权限，可以销售公司所有的产品，也可以调配公司的所有研发资源。

从去年的实践来看，军团模式的表现相当令人满意的。以煤炭军团为例，借助鸿蒙矿山操作系统矿鸿，华为短时间内在神东4个矿厂的6个场景中部署了20种设备、398个应用单元。随后又将这个试点模式落地到多个矿厂，验证了军团作战方式的敏捷性和效率。

值得注意的是，无论五大军团还是这次的10大预备军团，他们的业务并不是从零开始。这些业务本身就与原来的产品线十分相关，比如智能光伏、数据中心能源等，简单来说就是在内部降低了后续发展的门槛，增大了扶持力度。

前面提到，华为消费者业务曾尝试自救，但就目前来看，效果并不理想。

多年以来的手机业务缺失已经带走了一大批用户，而留下来的忠实用户又很难带动起华为其他硬件的市场。

另外，被华为内部寄予厚望的智能汽车业务，现在看起来依旧犹豫不决：是造车，还是卖车，还是仅仅当一个Tige 1提供商？在一众强劲对手面前，余承东提出年销售30万目标，不免被人批评“过于激进”。就在前不久，甚至传闻华为自动驾驶业务部将被大众汽车收购，这无疑是“自断手足”。

那么，想要继续开拓新的“水源”，企业服务需要再次承担重任。

结语

过去30多年里，华为多次在困境中寻求突破与转型。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织，接着转变成运营商、消费者和企业三大BG，最后到现在的军团模式。每一次组织转变的背后，都是华为对于新形势和新变化的反应。

当前，华为依然停留在“危机的冬天”里，“东数西算”的国家工程的推出，给了华为开拓新的领域的机遇。

希望借助产业数字化转型的关键时刻，华为能给整个行业发展带来新的惊喜，迎来下一个春天。

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